【喜迎十九大】第一財經(jīng)丨旗下最困難企業(yè)都領(lǐng)先同行，招商局市場化用人顯成效

新聞來源: 第一財經(jīng)

　　“這幾年，我們招聘的總經(jīng)理都比較優(yōu)秀，他們所在的二級公司基本上都跑贏了大市和同行。而且他們都留下來了，沒有流失?！?月15日，招商局集團有限公司(下稱“招商局集團”)于深圳舉行的媒體見面會上，該集團董事長李建紅告訴第一財經(jīng)記者。

　　招商局集團是中央直接管理的國有重要骨干企業(yè)，經(jīng)營總部設(shè)于香港，被列為香港四大中資企業(yè)之一。近年來，招商局集團按照黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的各項決策部署，不斷深化改革。

　　文章開頭提到的全球市場化招聘二級公司的核心主管這一探索已經(jīng)取得了很大的成果。不過，市場化用人機制只是招商局集團改革的一個方面。在這輪國企改革浪潮中，招商局集團圍繞市場化這個核心進行了全面的、系統(tǒng)性的探索和實踐。

　　2011年，招商局港口控股有限公司投資了位于斯里蘭卡的科倫坡國際集裝箱碼頭。

從“三大主業(yè)”到“三大平臺”

　　十八屆三中全會以來，特別是被確定為國有資本投資公司試點企業(yè)后，招商局集團按照黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的各項決策部署，根據(jù)“1+N”系列文件提出的目標任務(wù)，積極開展綜合性改革探索實踐，以市場化為核心深化改革，以“活”(活體制、活機制、活模式)促“合”(契合、整合、融合)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　具體來說包括5個方面：以管資本為主優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu);以高度的市場化為企業(yè)注入內(nèi)生活力動力;采取靈活的運營模式為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值;及時調(diào)整發(fā)展定位，加快走出去步伐，與國家“一帶一路”倡議高度契合;加強對外兼并收購、對內(nèi)重組整合，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從交通(港口、公路、航運、物流、海洋工業(yè)、貿(mào)易)、金融(銀行、證券、基金、保險)、地產(chǎn)(園區(qū)開發(fā)與房地產(chǎn))“三大主業(yè)”逐步向?qū)崢I(yè)經(jīng)營、金融服務(wù)、投資與資本運營“三大平臺”轉(zhuǎn)型。

　　招商局集團新聞發(fā)言人李亞東在當天的媒體招待會上說：“改革是項系統(tǒng)的工程。招商局集團新一輪改革的亮點就在于，綜合性地、系統(tǒng)性地去推動改革，全方位地推進資源整合?！?/p>

　　效果是顯而易見的。2016年，招商局集團實現(xiàn)營業(yè)收入4954億元，同比增長78%;實現(xiàn)利潤總額1112億元，同比增長34%。2017年1~6月，繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢，實現(xiàn)營業(yè)收入2580.8億元，同比增長6.4%;利潤總額630.3億元，同比增長8.1%。招商局集團連續(xù)13年在國資委中央企業(yè)業(yè)績考核中被評為A級。

　　此外，招商局集團的企業(yè)活力、控制力、影響力和抗風險能力大大增強，國有資本運營效率明顯提高，初步實現(xiàn)了做強做優(yōu)做大。

招聘來的核心主管沒一個離職

　　在招商局集團的這一輪改革探索實踐中，一個非常突出的亮點是市場化用人機制。

　　自2015年起，招商局集團累計在招商輪船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等10家二級公司實施了市場化全球公開招聘核心主管，2017年上半年完成仁和人壽等4家公司領(lǐng)導(dǎo)班子部分崗位市場化選聘。

　　李建紅在上述媒體招待會上表示:“拿個副總的位置來進行招聘不能解決問題，招商局集團是真招聘，招真的人才，是在全球范圍招聘行業(yè)的領(lǐng)先者?！?/p>

　　這3年來，他們招聘的總經(jīng)理都比較出色，其各自所在的二級公司基本上跑贏了大市和同行。

　　李建紅以從事海洋工程制造的招商重工為例，這一兩年來海洋制造行業(yè)是全球虧損，招商重工雖然在集團業(yè)績板塊里不是主角，但在全球海洋工程行業(yè)都虧損的背景下，它“一枝獨秀”地盈利了?！半m然它是招商集團最困難的企業(yè)，但又是全球行業(yè)最領(lǐng)先的企業(yè)。”

　　那么，對于這些經(jīng)市場化公開招聘上崗的二級公司核心主管，招商局集團采取什么樣的激勵與約束標準?薪酬又如何體現(xiàn)?

　　李建紅告訴第一財經(jīng)記者：“我們是基于行業(yè)的水平，以港口為例，我們聯(lián)合咨詢機構(gòu)，借助他們的數(shù)據(jù)，把全球港口的上市公司做了一個薪酬體系，然后針對效益、崗位等制定一個初步方案，薪酬考核以‘跑贏大市，好于同行’為標準。”

　　他補充道：“接下來，考慮的是激勵機制，如果是有期權(quán)和股權(quán)的公司，那么當然就是期權(quán)和股權(quán)。如果是還沒有期權(quán)和股權(quán)的公司，就模擬期權(quán)和股權(quán)給予同級條件。

　　在工資和獎金上，招商局集團實行任期兌現(xiàn)制。李建紅解釋：“第一年如果他實現(xiàn)了目標，基本工資是100%拿，獎金是拿70%，押30%;第二年繼續(xù)完成目標，同樣需要押30%的獎金;第三年則分三種情況：如果是基本及格，他可以一次性拿回這筆每年押了30%的獎金;如果沒實現(xiàn)目標，那么這筆錢就拿不到;如果做到良好以上，我們則要1：1地獎勵他，比如說押了他500元，那么我們就給他1000元?！?/p>

　　李建紅介紹，此前曾有一位招聘來的高管因業(yè)績不達標而被辭退，但在最近三四年內(nèi)，高管們的表現(xiàn)都還不錯，對招商局集團的認同感也很強，沒有一位離職。

借“一帶一路”東風

　　在國家實施“一帶一路”倡議的背景下，招商局集團也發(fā)現(xiàn)了自身的獨特優(yōu)勢，并加快了市場化的國際網(wǎng)絡(luò)布局。

　　李建紅說，以前港口是裝裝卸卸，航運是進進出出?！耙粠б宦贰背h提出以后，他們發(fā)現(xiàn)招商局集團有著獨特的商機和優(yōu)勢，港口不能光裝卸，航運不能光進出，還可以按照“PPC模式”(“前港—中區(qū)—后城”)，在海外復(fù)制招商局的“蛇口經(jīng)驗”，以便與當?shù)睾献骰锇檫_成共贏。

　　PPC模式，是指由港區(qū)帶動園區(qū)，再推動城市化。如果總結(jié)蛇口30多年來的發(fā)展經(jīng)驗，就會發(fā)現(xiàn)深圳的歷史是先有蛇口工業(yè)區(qū)，再有深圳的城市化：港口帶來了工業(yè)園區(qū)，工業(yè)園區(qū)集聚的人口多了就有了城市化。

　　李建紅說：“我們就在港口布局重要節(jié)點，根據(jù)所在港口地區(qū)的資源稟賦，設(shè)立產(chǎn)業(yè)園區(qū)，發(fā)展當?shù)亟?jīng)濟，改善當?shù)孛裆?，讓中國的國際產(chǎn)能到這些有需要的地方去。同時，我們也聚集當?shù)氐钠髽I(yè)，包括大企業(yè)和中小微企業(yè)。他們本來很多是出不去，但是因為有招商局集團的園區(qū)，他們可以走出去了。”

　　招商局集團積極發(fā)揮自身在設(shè)施聯(lián)通上的綜合優(yōu)勢，聚焦關(guān)鍵通道、關(guān)鍵地區(qū)、關(guān)鍵項目，在“一帶一路”上海陸并舉、全面布局，努力構(gòu)建互聯(lián)互通的海上港口網(wǎng)絡(luò)和陸上物流大通道，打通“一帶一路”建設(shè)的經(jīng)脈。

　　具體來看，招商局集團積極推動中歐物流大通道建設(shè)，2016年開通中歐及中亞班列14條線路、400個班列，班列數(shù)量占全國開行班列總數(shù)的23.5%。同時，進一步加強中歐物流大通道沿線物流網(wǎng)點建設(shè)，形成了物流服務(wù)關(guān)鍵節(jié)點資源。根據(jù)中央要求，招商局集團還與國機集團一起投資建設(shè)了被視為“一帶一路”建設(shè)標志性工程的中白工業(yè)園，并在園內(nèi)投資5億美元建設(shè)中白商貿(mào)物流園，一期工程已投入運營。與此同時，招商局集團已經(jīng)在全球19個國家和地區(qū)投資了50個港口，許多位于戰(zhàn)略關(guān)鍵節(jié)點，如吉布提港扼守紅海入口，斯里蘭卡科倫坡港位于南印度洋主航道等，地理位置都十分重要。

　　此外，招商局集團也在積極推動位于立陶宛、俄羅斯、印度尼西亞、坦桑尼亞等國家的多個重要港口及工業(yè)園區(qū)建設(shè)等項目，完善集團在東南亞、南亞、中東、非洲、歐洲、南美以及波羅的海等地的布局。

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