【喜迎十九大】經(jīng)濟日報丨招商局集團：以市場化推動百年企業(yè)的“三活三合”

新聞來源: 經(jīng)濟日報

　　今年是招商局145周年華誕。創(chuàng)立于晚清洋務運動時期的招商局在百年歷史長河中堅持以市場化為導向不斷深化改革與創(chuàng)新，并通過三活(活體制、活機制、活模式)促三合(契合、整合、融合)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，進入萬億級資產(chǎn)企業(yè)行列，企業(yè)活力、控制力、影響力和抗風險能力大大增強，國有資本運營效率明顯提高。

　　2016年，招商局集團實現(xiàn)營業(yè)收入4954億元，同比增長78%;實現(xiàn)利潤總額1112億元，同比增長34%。2017年1-6月，集團繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢，實現(xiàn)營業(yè)收入2580.8億元，同比增長6.4%;利潤總額630.3億元，同比增長8.1%。集團連續(xù)13年在國資委中央企業(yè)業(yè)績考核中被評為A級。

　　在招商局集團的改革實踐中，“活”是基礎，通過對內(nèi)長期形成的靜態(tài)固有傳統(tǒng)體制、機制、模式進行改革，為“合”提供基礎和前提條件;“合”是手段，主要體現(xiàn)在服從服務國家重大戰(zhàn)略、抓住重大發(fā)展機遇，做到戰(zhàn)略契合、目標契合、方向契合，內(nèi)外部并購重組整合，與社會資本和各利益相關方融合發(fā)展、互利共贏。

　　“以前是會哭的孩子有奶吃，誰老實誰吃虧，現(xiàn)在是戰(zhàn)略引領，你的目標是世界一流，就給你配置相應的體制、機制、人才和資源?！?招商局集團董事長、黨委書記李建紅在接受《經(jīng)濟日報》記者采訪時說，董事長的工作由原來的什么都管，轉向主抓決策、人才和風險管理三件事，不斷強化總部戰(zhàn)略引領、風險管控和綜合服務的3S管理職能，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速、協(xié)調(diào)順暢的組織架構體系?！斑@其中管住風險非常重要，不僅要能化解風險，更要有效防范風險，否則小損失斷胳膊斷腿，大損失大廈崩塌?！崩罱t說。

市場化選用人才注入內(nèi)生活力

　　市場化是招商局集團發(fā)展的核心，無論是選人用人、發(fā)展機制、資源配置，以及國際市場的布局上都是如此。在長期發(fā)展中，招商局集團持續(xù)強化“能進能出、能上能下、能增能減”的機制，極大增強了各級領導班子和人才隊伍的活力，既集聚了人才，又傳導了壓力，更激發(fā)了動力。

　　“在選人用人上，我們是真招聘，招真人才，招才引智?！崩罱t指出，依照市場化機制，招商局集團創(chuàng)新高級管理人才的選聘和激勵，對人才的要求是“三化”，市場化、專業(yè)化、國際化，全球招聘行業(yè)領導者。比如對重要的二級子公司總經(jīng)理，招商局集團實行全球公開招聘，完全按任期制進行契約化管理。三年一個任期，達不到業(yè)績目標即辭退或轉崗。

　　招商局集團的市場化選人機制由來已久，高級管理人才選用沒有筆試直接面試，沒有固定題目，“不唯分”，與傳統(tǒng)方式最大的區(qū)別在于“更多是和應聘者‘談’而不是‘考’，看重他的經(jīng)歷、能力、水平和創(chuàng)新力。選好人才的同時，在用好人才方面招商局集團也頗有經(jīng)驗，“激勵與約束”并重。對各產(chǎn)業(yè)板塊的考核分配實行“跑贏大市、好于同行”的鮮明業(yè)績導向。與市場先進水平對標，各二級公司經(jīng)理人基本都以市場對標結果定薪，業(yè)績所處的市場分位即為其薪酬分位，從而拉開收入差距，實現(xiàn)有效激勵。

　　此外，招商局集團還通過對股票期權、員工持股、事業(yè)合伙人等中長期激勵方式的運用和創(chuàng)新，探索建立更為完善的市場化薪酬分配制度，形成“與市場接軌、與行業(yè)相符、與地域相適、與業(yè)績匹配”的激勵與約束機制。招商局集團還建立“人才庫”進行人才儲備，這一次招聘暫時沒有錄用的人才儲備下來，供下屬企業(yè)選用，或下次有需求時選用。通過市場化的選人用人，強化了‘能進能出、能上能下、能增能減’的機制?！凹燃哿巳瞬牛轴尫帕似髽I(yè)活力和發(fā)展動力?！崩罱t說。

市場化配置資源形成發(fā)展合力

　　“招商局集團是國家‘一帶一路’戰(zhàn)略的天然執(zhí)行者。”李建紅指出，作為港航起家的企業(yè)，招商局集團按照市場發(fā)展規(guī)律，一直沿著產(chǎn)業(yè)轉移的方向在海外大規(guī)模布局港口?！半S著國家戰(zhàn)略的提出，我們更加主動地集聚力量，效果更加明顯。目前在全球投資的港口網(wǎng)絡分布于19個國家、50個港口，這些港口大多是位于‘一帶一路’沿線國家的重要港口點位?！边@些項目包括，2010年在尼日利亞拉哥斯港建設國際集裝箱碼頭，總投資1.54億美元，持股比例47.5%，經(jīng)營年限20年;2011年，在斯里蘭卡科倫坡港建設國際集裝箱碼頭，總投資5.5億美元，持股比例85%，經(jīng)營年限35年;2012年，在西非多哥共和國建設洛美集裝箱碼頭，投資1.5億歐元，持股比例50%，經(jīng)營年限35年;以及與原中遠集團、中投海外聯(lián)合收購土耳其庫姆港等。

　　“沒有永遠持久的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展需要不斷適應變化，并根據(jù)市場變化尋求新的商機。港口不能只裝運，輪船不能只運輸?！崩罱t指出，招商局集團總結深圳蛇口發(fā)展經(jīng)驗，把海上重要港口建設作為“21世紀海上絲綢之路”的節(jié)點，建設通暢安全高效的運輸大通道，同時試驗“前港、中區(qū)、后城”的開發(fā)模式，以港口為龍頭，輔之以物流、園區(qū)、海工、金融等產(chǎn)業(yè)支撐，得到了各方的高度認可。例如東非國家吉布提，因扼守地中海和印度洋溝通要道，并以美法日等國家屯扎軍事基地而聞名。由于資源貧乏，軍事基地租金收入一度占該國收入的五分之一。吉布提地理位置重要，是“一帶一路”的重要節(jié)點之一。2013年12月，招商局集團與吉布提政府的吉布提港有限公司合作投資吉布提港，招商局集團持股23.5%，投資項目包括吞吐能力600萬噸的多功能碼頭、吞吐能力150萬箱的集裝箱碼頭、17萬平方米的吉布提干港，同時在吉布提投資開發(fā)吉布提自貿(mào)區(qū)。

　　李建紅表示海外布局須時刻關注市場風險，特別是政治風險和法律風險，在前期的市場調(diào)研中做到實事求是、科學態(tài)度。

　　招商局集團的港口項目往往通過投資建設新的港口，促進了當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。如在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭，改變了斯里蘭卡不能?？看笮图b箱船舶的歷史，使得遠洋集裝箱班輪干線可直達科倫坡，不再中轉到迪拜和新加坡，為印度次大陸地區(qū)海上集裝箱運輸節(jié)省時間4-5天，極大地促進了南亞地區(qū)的對外貿(mào)易發(fā)展。這個碼頭不僅給當?shù)貛砹硕愂蘸途蜆I(yè)，還為當?shù)嘏囵B(yǎng)了合格的技術人才和管理人才。招商局集團僅派出不到20名高級管理人員，其余300多名員工都在當?shù)仄赣?，并送到中國培訓。同時，這一碼頭給招商局集團帶來了良好的經(jīng)濟效益，碼頭投產(chǎn)第二年即實現(xiàn)盈利(一般碼頭綠地項目都是投產(chǎn)5、6年或7、8年才能實現(xiàn)盈利)。這幾年箱量每年都實現(xiàn)兩位數(shù)的快速增長，今年有望達到設計吞吐能力210萬TEU，貢獻2.4億元的凈利潤，比去年同期增長25.9%。

市場化推進創(chuàng)新轉型融合發(fā)展

　　緊緊跟隨“市場指揮棒”，使得招商局集團在推動國際化進程中做到了“注重研究國際市場，避免沖動盲動，謀定而后動。”在產(chǎn)業(yè)調(diào)整中也是嗅著市場氣息及時創(chuàng)新轉型，在新經(jīng)濟領域尋求新的盈利途徑。

　　招商蛇口工業(yè)區(qū)原來主要是“三來一補”的加工制造業(yè)，近年來，通過陸續(xù)推動舊的工業(yè)廠房改造，招商局集團形成網(wǎng)絡信息、高端裝備、生物技術、節(jié)能環(huán)保、文化創(chuàng)意等“雙創(chuàng)”基地，利用旗下的產(chǎn)業(yè)園區(qū)優(yōu)勢搭建開放式創(chuàng)新平臺，推動創(chuàng)新資源的集聚。目前入駐各類“雙創(chuàng)”企業(yè)400多家，每平方米土地年產(chǎn)值由2010年的不足2000元提高至10萬元。國務院還將招商局集團列為全國首批7家企業(yè)“雙創(chuàng)”示范基地之一。

　　利用產(chǎn)融結合的優(yōu)勢，招商局集團還搭建了覆蓋天使投資、VC投資、PE投資以及上市服務等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)投資金融服務體系，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的中小微企業(yè)提供了3000多億元的融資。2015年，設立了規(guī)模為50多億元的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資基金，協(xié)助集團傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉型。同時進行制度創(chuàng)新，包括鼓勵創(chuàng)新投入、建立容錯機制和跟投機制。

　　不僅如此，招商局集團還運用市場化手段加強對外兼并收購、對內(nèi)重組整合，促進資源的優(yōu)化配置和資本效率的提升。如2014年兼并重組了因連續(xù)4年虧損被暫停上市交易的中國外運長航油輪業(yè)務，此舉不僅盤活了一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，其2015年由虧損轉為盈利6億元，保全了200多億元的巨額銀行資產(chǎn)，還使得招商局VLCC船隊規(guī)模、效益躍居世界第一，運營成本顯著低于國內(nèi)國際同行，2015年實現(xiàn)利潤總額同比增長320%。2015年底，經(jīng)國務院批準，中國外運長航又整體并入招商局集團。

　　招商局集團還相繼推進了集團港口、物流、貿(mào)易等業(yè)務的重組整合，涉及資產(chǎn)近2500億元，都取得了較好的整合效益。2015年完成園區(qū)與地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的重大重組，該業(yè)務原來由兩家公司經(jīng)營，存在嚴重的關聯(lián)交易、同業(yè)競爭，內(nèi)耗較大，經(jīng)重組整合后，公司市值由原來的755億元提升到1700億元;利潤保持兩位數(shù)的增長，重組效益逐步顯現(xiàn)。而中國外運長航并入招商局集團后，在戰(zhàn)略融合、管理融合和文化融合的基礎上，2017年通過業(yè)務整合，使得招商局集團成為中國最大的綜合物流服務供應商，全國性物流網(wǎng)絡布局進一步完善，貨代、第三方物流等業(yè)務進入世界前六，國際競爭力進一步提升;集團VLCC(超級油輪)和 VLOC(超級礦砂船)船隊規(guī)模均居世界第一，成為參與世界能源運輸市場競爭，保障中國能源運輸安全的重要力量。(經(jīng)濟日報 楊陽騰)